Antes de você começar a ler este maravilhoso artigo, uma informação importante: Infelizmente ele não é de minha autoria, mas de Eric Berger, e foi publicado originalmente no site Ars Technica. Eu apenas tomei a liberdade de traduzi-lo para que mais pessoas possam ter a oportunidade de ler tal conteúdo.
A história foi dividida em 6 partes:
Parte 1 - Como um incêndio levou o homem à Lua
Parte 2 - A aposta de 50/50 que terminou com a vitória da Corrida Espacial
Parte 3 - O triunfo e a quase tragédia do primeiro pouso lunar
Parte 4 - A febre da Apollo segue viva na NASA
Parte 5 - Salvando a tripulação da Apollo 13
Parte 6 - Depois de Apollo, a NASA segue atrás de um bis
Agora sim, siga à leitura.
E então tudo acabou.
Após o drama da Apollo 13, as quatro missões humanas finais para a Lua em 1971 e 1972 foram e voltaram com tranquilidade. Com pousos sucessivos e rotineiros, os astronautas agora faziam incursões mais longas no poeirento terreno lunar e mergulhavam cada vez mais fundo nos segredos científicos ali escondidos.
No momento em que a tripulação da Apollo 17 retornou à Terra no módulo de comando da América, grande parte dos Estados Unidos parou de prestar atenção na NASA. Durante um programa da CBS News (vídeo aqui) sobre a missão humana final à Lua, Walter Cronkite perguntou ao cientista de foguetes que liderou o desenvolvimento do foguete Saturn V, Wernher von Braun, por que o público se tornou tão indiferente sobre voos espaciais assim que eles conseguiram o primeiro pouso humano.
"Acho que é a empolgação do novo", respondeu Von Braun. "É como se casar e ser casado. O amor ainda está lá, a emoção ainda está lá, mas não é mais o clima de lua de mel".
Em retrospecto, a incursão da humanidade no espaço profundo foi espantosamente breve. A primeira missão para enviar astronautas ao redor da Lua, a Apollo 8, foi lançada em 21 de dezembro de 1968. A última espaçonave lunar caiu no Oceano Pacífico em 20 de dezembro de 1972. Os humanos modernos levaram 200.000 anos para desenvolver a tecnologia a Lua, e então exercitamos essa capacidade por precisamente quatro anos antes de voltar a ser uma espécie de "mundo único".
Para von Braun e muitos outros que trabalharam no programa Apollo, os dias de lua-de-mel da NASA voaram rapidamente. Décadas de desencorajamento se seguiram, enquanto toda a energia gasta na exploração do espaço profundo e todo o ímpeto da Apollo diminuíam lentamente. Embora possa não ter sido aparente para a maioria, este processo começou antes da Eagle pousar em 1969, quando a agência espacial começou sua longa procura para encontrar uma oportunidade adequada de voltar à Lua.
Ainda não encontrou, em 2018.
Um homem da Marinha
Tendo vivido tudo isso, desde a ascensão precipitada da NASA até seu gradual desaparecimento, Bob Thompson segue furioso com isso até hoje. No início da NASA, Thompson foi encarregado de "recuperação" - a longa lista de tarefas complexas e logística ainda mais complexa necessária para tirar as naves espaciais e as pessoas para fora da água após o mergulho da reentrada. Quando Ham, o chimpanzé, voou para o espaço em 1961, Thompson retirou-o da cápsula depois de aterrissar no oceano. Poucos meses depois, quando Gus Grissom quase se afogou após seu voo espacial, Thompson encontrou o astronauta enquanto tirava as botas e a água do mar jorrava. Mais tarde, a NASA pediu a Thompson que ajudasse a encontrar a nova missão perfeita para a Apollo, e isso consumiu a segunda metade de sua longa vida.
Thompson está agora na faixa dos 90 anos. Ele cresceu em uma pequena cidade no sudoeste da Virgínia durante a Grande Depressão. A localidade, chamada de Bluefield, era rodeada por campos de carvão betuminosos pretos. Thompson escapou de um futuro corajoso trabalhando por lá graças às virtudes de sua mente apurada. Ocasionalmente, na década de 1930, aviões sobrevoavam as colinas onde Thompson morava e brincava, entrando para suas fantasias. Sem realmente saber o que engenheiros aeronáuticos faziam, ou como projetavam as aeronaves, ele decidiu que queria se tornar um.
Ele se formou no colegial cedo, e em 1941 se matriculou no Instituto Politécnico da Virgínia, conhecido como Virginia Tech, hoje. Enquanto estudava engenharia e jogava no time de beisebol com o futuro diretor de voo Chris Kraft, Thompson recebeu sua ligação do comitê de recrutamento. Depois de obter um diploma de bacharel em 1944, ingressou na Marinha dos EUA onde viu algumas ações limitadas na Segunda Guerra Mundial quando era um oficial de linha a bordo de destroieres, principalmente no Atlântico.
Como Kraft e alguns dos outros brilhantes e talentosos engenheiros da era pós-guerra, Thompson acabou trabalhando para o antecessor da NASA, o Comitê Consultivo Nacional para Aeronáutica, em Langley Field, na Virgínia. Mais de uma década depois, ele ainda trabalhava lá quando o lançamento do Sputnik forçou os Estados Unidos a levar a sério o espaço.
Em 1958, algumas dezenas de engenheiros em Langley foram transformados no núcleo de uma nova agência, a NASA, encarregada de dar uma resposta americana ao satélite Sputnik soviético. Thompson foi logo chamado para se juntar a eles. Ele se lembra de seu primeiro encontro com Chuck Matthews, semanas após a formação do grupo de trabalho. Matthews tinha sido encarregado das operações, o que exigiu de tudo, desde o lançamento até a espaçonave voadora e de pouso. Matthews disse que o nome de Thompson, como um homem da Marinha, havia sido proposto para executar o programa de recuperação de cápsulas do oceano.
Thompson perguntou a Matthews o que isso implicaria. "Chuck recebeu uma resposta muito sincera", lembrou-se Thompson com uma risada. "Ele disse: 'Bem, se soubéssemos, provavelmente não precisaríamos de você'".
Logo, Thompson estava se encontrando com seu ex-companheiro de equipe de beisebol, Kraft, e outros jovens engenheiros para planejar o voo e o pouso de uma cápsula da Mercury - discutindo de onde lançá-la, onde pousá-la em relação à superfície da Terra e, se fosse recuperada, onde isso aconteceria.
"Não demorou muito para que entendesse, pois quando olhei para as pistas em terra, para as probabilidades, quando olhei para o que estávamos fazendo, que esse cara poderia estar em qualquer lugar, desde as árvores ao redor do local de lançamento até o meio da África, Oceano Índico ou qualquer lugar", disse Thompson. "A recuperação seria uma atividade mundial, dirigida principalmente pelo Departamento de Defesa."
Thompson entendeu como a Marinha dos EUA trabalhava e como lidar com os navios da Defesa dos EUA e seus comandantes. Ele pedia, não exigia, a ajuda deles, e ele geralmente conseguia. Logo, ele estaria liderando as operações de recuperação dos primeiros lançamentos de animais como Sam e Ham. Eventualmente, Thompson gerenciaria as operações de recuperação da NASA através da Mercury e da maior parte do programa Gemini. Ele também fez muito do planejamento das operações marítimas da Apollo.
Uma burocracia florescente
Em 1966, os líderes do Centro de Naves Espaciais Tripuladas (Manned Spacecraft Center), em Houston, precisavam de ajuda no planejamento de atividades de voos espaciais além da Apollo. Mais de três anos antes da NASA pousar na Lua, ela já queria saber o que viria a seguir. Na forma típica da NASA "fazer mais com menos", a agência queria explorar as possíveis maneiras pelas quais o hardware da Apollo poderia ser usado para outras finalidades, e esse esforço ficou conhecido como o Apollo Applications Program (AAP). Thompson foi designado para a Apollo Applications em 1966 e assumiu a gerência em 1967.
Durante os nove anos anteriores, a agência espacial passou por uma mudança dramática de uma organização de algumas dezenas de engenheiros lutando para ser mais rápidos e inteligentes que seus inimigos soviéticos em uma burocracia de 400 mil homens e mulheres concentrados em alcançar a Lua. Durante algum tempo, a sede da NASA conseguiu reunir os três principais centros espaciais - um em Houston, que planejava e conduzia missões e onde Thompson trabalhava agora; o centro de design de foguetes em Huntsville, Alabama, onde von Braun e sua equipe chamada de Peenemünde trabalharam e desenvolveram os veículos lançadores, entre eles o Saturn V; e a própria instalação de lançamento no Cabo Canaveral.
Assim, em meados da década de 1960, a burocracia começou a vencer a energia de uma companhia jovem. Os três centros que haviam se aliado tão bem para projetar a espaçonave Apollo (Houston), construir o veículo Saturn V (Huntsville) e lançá-los (Cabo Canaveral), começaram a se desgastar. A divisão mesmo começou quando foi preciso encontrar um novo propósito para a Apollo, tarefa que a burocracia não deixaria ser fácil.
O Marshall Space Flight Center sentiu a necessidade de encontrar um programa pós-Apollo o mais cedo possível, já em 1965. Embora o Saturn V ainda tivesse que passar por um voo de teste, que não aconteceria até 1966, o poderoso foguete foi posto à prova em um teste parado onde seus motores foram acionados a impulso máximo e duração total. Seu estágio superior também havia sido disparado, parado e reiniciado para simular a missão de impulsionar uma espaçonave Apollo em direção à Lua. O foguete que iria voar para a lua estava quase pronto.
Infelizmente para os mais de 7.000 funcionários de von Braun no norte do Alabama, eles não tinham grandes projetos para trabalhar depois do Saturn V. Segundo histórias da NASA, um oficial da sede caracterizou o Marshall Space Flight Center em 1965 como "uma tremenda solução à procura de um problema." Eles estavam na vanguarda de um maremoto que a NASA teria que enfrentar na próxima meia década. Com a Apollo, o país alcançou o prodigioso feito dos voos espaciais, mas o empreendimento era baseado em um amplo financiamento para apoiá-la - e um grande objetivo com o qual sonhava.
Em meio à incerteza sobre seu futuro, o Marshall começou a usar o conceito de "Apollo Applications" - um plano para empregar o que havia sido desenvolvido para a Apollo em outras missões que não as da Lua. Von Braun defendeu que o estágio superior gasto de um foguete fosse reutilizado como um habitat no espaço. E naturalmente, ele pensou, se os astronautas fossem viver em foguetes, o centro do Alabama deveria compartilhar a responsabilidade de treinar astronautas com o centro de Houston.
Thompson, que ocupou um lugar na primeira fila desde o início deste drama, faz esta avaliação direta sobre o episódio: "O Apollo Applications, em 1966, foi basicamente um esforço da parte de George Mueller de Houston, e Wernher von Braun no Marshall, para encontrar trabalho para o Marshall Space Flight Center [...] Bob Gilruth (diretor do Manned Spacecraft Center) em Houston teve muito trabalho a fazer. Ele não queria entrar no Apollo Applications naquele momento."
Houston, na verdade, estava completamente inundada na época. No rescaldo do incêndio da Apollo 1, Gilruth ainda teve que consertar o Módulo de Comando da Apollo, completar o desenvolvimento do Módulo Lunar e planejar as próximas missões lunares. Mas logo, a política exigiria que Gilruth também começasse a pensar na vida depois da Apollo.
Problemas de orçamento
Quando o presidente Kennedy disse ao Congresso em 1961 que pretendia enviar um homem à Lua até o final da década, a NASA recebeu menos de 1% do orçamento federal. No entanto, quando o programa Gemini começou a voar e a NASA aumentou o trabalho na Apollo, a porcentagem da agência do orçamento federal subiu para 4,3% em 1965 e atingiu o pico de 4,4% em 1966.
Quando a NASA começou a pousar na Lua - cumprindo a meta de Kennedy - os líderes das agências sabiam que seu orçamento receberia um corte legal nos próximos anos. Mas a queda acelerou à medida que os Estados Unidos se aprofundaram no dispendioso conflito do Vietnã (o número de tropas aumentou oito vezes, de 23.000 para 184.000 apenas em 1965). Na época da Apollo 11, em 1969, a parcela da NASA no orçamento federal havia caído quase pela metade, para 2,3%, e abaixo de 2% no ano seguinte. Hoje a NASA recebe menos de 0,5% do orçamento federal. Em meio a essas quedas, os principais centros de voos espaciais da NASA tiveram de lutar bastante para proteger suas fatias do bolo orçamentário que diminuíam.
Em meados da década de 1960, quando von Braun procurou trabalhar além da propulsão de foguetes, concentrou seus esforços na construção de algum tipo de estação espacial orbital e no treinamento de um corpo de astronautas para viver e trabalhar lá. A ideia geral para o que veio a ser conhecido como a "oficina molhada" envolveu a reutilização do terceiro booster de um foguete Saturn V, o estágio S-IVB, que serviu como o estágio final de um lançamento da Apollo, queimando para colocar a espaçonave na órbita da Terra, e depois disparando uma segunda vez para uma injeção translunar. Este estágio tinha um grande tanque de hidrogênio líquido com um volume pressurizado de 281 metros cúbicos, cerca de um terço do tamanho da área interna da Estação Espacial Internacional!! (O termo "oficina molhada" foi usado porque o estágio S-IVB seria lançado cheio de combustível e usaria esse combustível para ajudar a se colocar em órbita; o tanque dentro do qual os astronautas construiriam seu habitat teria, portanto, começado como um tanque "molhado". Isso é um contraste com um plano alternativo de "oficina seca", em que o S-IVB seria equipado como uma estação espacial no solo e lançado como "seco", como carga útil, em vez de como um impulsionador abastecido e funcional).
Os engenheiros de Von Braun e Marshall imaginaram o lançamento de astronautas em uma espaçonave Apollo que se encaixaria com um S-IVB já utilizado e em órbita para experimentar o tanque em trajes espaciais. Voos posteriores podiam equipar o tanque, pressurizá-lo para habitação e, eventualmente, instalar os quartos e laboratórios para a tripulação.
O escopo desses planos não surgiu no centro de Houston até uma reunião em fevereiro de 1966, entre von Braun e Gilruth. O último diretor do centro ainda estava totalmente focado em missões lunares que não começariam a voar por pelo menos três anos, mas reservou um tempo para um dia inteiro de reuniões sobre a transformação do estágio superior do S-IVB em uma "oficina molhada", incluindo a adição de uma eclusa de ar.
Durante essas reuniões com Gilruth, von Braun argumentou que a NASA seria mais bem atendida se tivesse o programa de transformação de S-IVBs gerenciado pelo Marshall Center. Com sua classe, o alemão também falou sobre seus planos para oficinas orbitais e sobre treinar os astronautas que voariam neles no Alabama. Isso, Gilruth não pôde permitir. No final, von Braun teve de ceder, e muito do trabalho inicial da Apollo Applications foi para Houston.
"Desperdício de dinheiro"
Apesar dessas diferenças, os primeiros planos para o AAP revelam ambições exageradas que teriam ocupado os três centros de voos espaciais tripulados da NASA. O cronograma de voo inicial previa 13 lançamentos do Saturn IB e 16 voos do Saturn V. Dessas missões, apenas quatro voariam com coisas extras herdadas do programa lunar, sendo as 25 missões restantes dependentes de novos pedidos de foguetes Saturn e espaçonaves Apollo.
Logo, porém, esses planos se depararam com uma séria realidade orçamentária. George Mueller, chefe de voos espaciais tripulados da NASA, buscou US$ 450 milhões no ano fiscal de 1967 para o AAP. Mas no final das contas ele não conseguiu fazer a Casa Branca comprar a ideia, e a NASA acabou recebendo menos de um décimo disso para o projeto, apenas o suficiente para manter algum planejamento inicial.
A realidade política também começou a pesar dentro da própria Agência Espacial. Em respeito a Apollo, os cientistas haviam segurado algumas de suas ambições de exploração durante a primeira metade da década de 1960, mas agora estavam ansiosos para enviar grandes sondas para o interior do Sistema Solar. O programa de exploração humana havia chegado à Lua - agora astrônomos e cientistas planetários queriam o resto. Alguns rejeitaram o valor científico dos seres humanos fazendo experimentos em órbita baixa da Terra e caracterizaram o AAP como "desperdício de dinheiro", pior ainda se relativizado que o capital da NASA já estava em sentido decrescente há anos.
Em Houston, Gilruth estava entre os opositores dos planos da "oficina molhada" que estavam em curso no Marshall Space Flight Center. Alguns engenheiros de Gilruth, como Thompson, não acreditavam que a reutilização de um estágio superior gasto pudesse ser tão fácil quanto os engenheiros do Alabama pensavam. Além disso, observando o magro orçamento do AAP, Gilruth sentiu que continuar a fabricar Apollo's não era um plano prudente para o futuro - seria melhor, pensou ele, construir uma estação espacial permanente em órbita baixa da Terra projetada especificamente para essa tarefa.
"O AAP, agora restrito, fará pouco mais do que manter a taxa de produção de naves necessárias para os voos da Apollo", argumentou Gilruth. "Simplesmente fazer isso, sem planejar um grande programa e sem fazer pesquisa e desenvolvimento significativos como parte do AAP, não manterá o ímpeto que alcançamos no programa de voos espaciais tripulados."
No final, esse ímpeto seria desperdiçado e o ambicioso AAP desmembrado. A NASA nunca construiria mais nada relacionado à Apollo além do que o programa lunar precisasse - as duas dúzias de novos foguetes e cápsulas inicialmente previstos estavam condenados antes mesmo de serem construídos.
Quando o presidente Nixon cancelou formalmente as propostos missões Apollo 18, 19 e 20, em 1970, alguns dos foguetes Apollo excedentes nem sequer foram para o espaço. Em vez disso, eles acabaram em museus no Texas e na Flórida (o famoso Saturn V em exibição no MSFC, no Alabama, é feito inteiramente de estágios de teste e não tem componentes prontos para voo).
Os planos da "oficina molhada" também foram redimensionados para uma "oficina seca", ou seja, o laboratório orbital foi montado no chão antes de ser lançado ao espaço no topo do Saturn V. Isso se tornou o cenário para três missões Skylab, realizadas durante a primeira metade da década de 1970. Mais tarde, em 1975, ocorreria o lançamento final da Apollo, quando as tripulações dos EUA e da União Soviética entrariam em órbita juntas como uma missão de boa vontade.
Thompson, como gerente do AAP e depois da Skylab, viu tudo isso acontecer. Ele aprendeu lições sobre o que acontece com o orçamento de uma agência quando o propósito nacional estratégico para sua existência - ganhar dos russos no espaço - termina em uma missão que une os dois adversários. Agora, Thompson notou, a NASA não servia mais como um baluarte que projetava o domínio dos EUA sobre os soviéticos. Pelo contrário, foi uma união diplomática entre as duas nações.
O ônibus espacial
O pico da Apollo coincidiu com um novo presidente, quando Richard Nixon se mudou para a Casa Branca em 1969. Enquanto Nixon podia aproveitar e melhorar a sua imagem pública ao receber a tripulação da Apollo 11 de volta à Terra depois que eles desembarcaram no Oceano Pacífico, logo mais sua administração teria de determinar o que viria a seguir; assim que o brilho daquela reentrada da Apollo e a pisada na Lua desaparecesse por completo.
"Não havia absolutamente nenhum entendimento de para onde a nação estava indo em relação a voos espaciais tripulados", disse Thompson sobre o fim da presidência de Lyndon Johnson, em 1968, e o início do primeiro mandato de Nixon. O novo governo perguntou à NASA o que queria fazer. "Então a NASA começa a fazer campanha, já fomos à Lua, vamos a Marte", recordou Thompson. "Bem, isso parece bastante simples. Mas você se comparar, Lua e Marte são duas coisas totalmente diferentes".
Com o furor da Guerra do Vietnã, a Casa Branca de Nixon determinou que o orçamento da NASA diminuísse para 1%, ou menos, do orçamento federal. A agência teria que encontrar uma maneira de encaixar um programa de exploração espacial com esse nível de financiamento, ao mesmo tempo em que missões robóticas mais caras, como a espaçonave Voyager, estavam planejadas para o lançamento no final da década e não podiam parar.
Thompson e muitos outros engenheiros dos voos espaciais tripulados fizeram o melhor que puderam para se adaptar à nova era. Sob a orientação de lendas da engenharia da Apollo, como Max Faget, a agência projetou e desenvolveu uma arquitetura chamada de "Sistema de Transporte Espacial". O primeiro elemento era um avião espacial reutilizável que transportaria tripulação e carga em órbita - um avião espacial que o público conheceria como o ônibus espacial. Com o tempo, este avião espacial facilitaria a construção de uma estação espacial permanentemente tripulada.
Então, uma vez que a estação estivesse completa, a NASA poderia usar veículos menores, somente de espaço, para estender o alcance dos humanos mais para fora, para a órbita geoestacionária e os pontos de LaGrange. Ao longo do caminho, a agência desenvolveria depósitos de combustível para armazenar propelentes e procedimentos para reabastecimento no espaço. Finalmente, a NASA poderia desenvolver um foguete pesado derivado do ônibus espacial conhecido como "Shuttle C" para alimentar um retorno humano mais permanente à Lua. Sob esse plano, seus projetistas esperavam que a NASA trocasse o alto custo e a velocidade do plano lunar de Kennedy por algo mais sustentável.
Em 1970, Thompson mudou-se da Skylab para liderar o desenvolvimento do ônibus espacial. Ele gerenciou esse programa quase desde o seu início até o seu primeiro voo em 1981. De sua perspectiva, o futuro parecia brilhante à medida em que a NASA começou a desenvolver uma opção mais inteligente, reutilizável e de menor custo para estender a presença humana ao espaço.
"Eu pensei que nós estaríamos implementando um sistema de transporte espacial para nos permitir ir da superfície da Terra para a Lua e voltar", disse Thompson. "Porque até que você tenha isso, você não poderá fazer nada na Lua".
Ainda procurando
A NASA nunca foi além do ônibus espacial, é claro. Quando o veículo começou a voar, os reparos entre os voos custaram mais do que a agência pretendia. Depois de um e dois acidentes fatais, a Nasa decidiu abandonar o uso da arquitetura do Sistema de Transporte Espacial. (A decisão final não foi dada em última instância até 2009.)
A agência espacial também modificou os planos orbitais para a grande estação espacial, que originalmente deveria estar localizada em uma inclinação orbital facilmente alcançável a partir de suas plataformas de lançamento no Kennedy Space Center. Esta foi uma má decisão de voos espaciais - mas uma necessidade política. A Estação Espacial Internacional, que só sobreviveu porque a Rússia foi trazida a bordo como parceira, acabou favorecendo os lançamentos russos do Cazaquistão. Após o final do ônibus espacial, a NASA se tornou dependente desses lançamentos para levar seus astronautas à estação.
Demorou décadas, mas a agência espacial americana finalmente começou a construir novas espaçonaves que podem ir até o espaço profundo, em 2005, quando começaram os trabalhos na nave espacial Orion, e novamente em 2011, com o Sistema de Lançamento Espacial para tirá-lo da superfície da Terra. Ambos os programas foram afetados por altos custos e atrasos. Surpreendentemente, a NASA pode levar até duas décadas para desenvolver a Orion antes de transportar um humano para o espaço. (É provável que o primeiro voo tripulado da Orion não aconteça antes de 2023, e possíveis novos atrasos são muito prováveis).
O tempo todo, o orçamento da agência espacial continuou a se estabilizar em relação à era da Apollo. Ao mesmo tempo, a burocracia que acompanha dez centros em terra aumentara para incluir uma vasta gama de missões planetárias, solares e científicas. Nenhuma dessas coisas é ruim, mas a agência, que já foi ágil e construiu quatro naves espaciais diferentes em menos de uma década - as cápsulas Mercury, Gemini e Apollo, juntamente com o Módulo Lunar - não se move rapidamente ou a preços baixos hoje.
Mesmo assim, presidentes diferentes definiram metas ambiciosas de espaço profundo para voltar à Lua ou enviar missões humanas para Marte. Talvez a NASA consiga, mas com os orçamentos atuais e planos super pretenciosos, o progresso será dolorosamente lento e permitirá que empresas comerciais como a SpaceX superem a agência espacial várias vezes.
De sua parte, Thompson está horrorizado com a conversa da NASA de enviar humanos para a Lua ou para Marte em um momento em que não pode nem mesmo lançar humanos na órbita dos Estados Unidos.
"Agora estamos em um negócio de espaçonaves com os russos", ele disse amargamente. "Vamos a Marte para provar aos russos que podemos ir a Marte? De jeito nenhum. Você não vai conseguir financiamento em tempo de guerra para ir a Marte. Eu não me importo com o que alguém diz. Você não vai conseguir o mesmo financiamento da Apollo. E até você aumentar o nível de financiamento e entrar em rota de colisão, você não vai para Marte."
Adapte-se ou desapareça
De certa forma, a NASA emergiu da Guerra Fria do lado perdedor da luta. Enquanto as relações entre as superpotências descongelavam, a nação não precisava mais da agência para demonstrar superioridade tecnológica. A NASA tornou-se algo agradável para o país - ter um programa espacial funcional é um item chave na "lista dos superpoderes mundiais", que é uma das razões pelas quais a China está investindo tanto em seus esforços orbitais -, mas colocar pessoas em órbita não preenche qualquer tipo de necessidade estratégica.
Talvez um programa espacial de baixa órbita da Terra seja tudo o que podemos esperar da NASA, hoje. As escolhas do presidente Nixon colocam a exploração humana em um caminho que ela perseverou por mais ou menos meio século, e talvez seja isso. Talvez não haja novas missões adequadas para a Apollo, que brilhou tão intensamente; talvez nem mesmo a NASA consiga um brilho comparável. Depois de cinco décadas, a Casa Branca e o Congresso ainda não conseguiram formular, financiar e colocar em prática um plano de voos espaciais tripulados para o espaço profundo.
Em uma conversa da Apollo com o historiador espacial Dr. Asif Siddiqi, o professor da Universidade de Fordham chegou a dizer que indo tão longe tão rapidamente, o programa Apollo poderia ter feito um desserviço à humanidade - chegamos à Lua em uma exibição impressionante de maestria técnica e força de vontade, mas o modelo Apollo se desfaz sem pressão externa. Ao nos deixar correr antes de sabermos como andar, a Apollo poderia ter sobrecarregado o país e o mundo com uma imagem totalmente irrealista de como um programa espacial funcional e sustentável deveria ser.
Enquanto isso, os custos gerais da NASA subiram tanto, e seu ritmo acelerado de desenvolvimento para novos equipamentos espaciais demorou tanto, que não sobrou nenhum financiamento para desenvolve novos veículos e colocá-los me missões humanas na Lua ou em Marte - e nenhum senso de urgência para fazer isso também. A luta segue no congresso. Frequentemente, os principais centros de voos espaciais no Texas, Alabama, Flórida e Califórnia, juntamente com seus representantes eleitos, brigam por financiamento e controle, ecoando a dinâmica que data de 1965 e as preocupações de Wernher von Braun por mais trabalho para o Marshall Space Flight Center.
O surgimento de voos espaciais comerciais, que a NASA estimulou ao fornecer contratos para serviços como a entrega de cargas à estação espacial, oferece alguma esperança para o empreendimento aeroespacial nacional. Assim como nos seus primeiros anos, quando a NASA era ágil para decisões, essas empresas privadas têm a vantagem de uma mentalidade do Vale do Silício em vez da lentidão do governo. Elas estão focadas em cortar custos e aumentar a eficiência.
Isso levou a uma mudança radical na abordagem da NASA com a exploração do espaço profundo. Quando a SpaceX, de Elon Musk, e a Blue Origin, de Jeff Bezos, tentaram reduzir os custos de lançamento, eles evitaram o clássico modelo Apollo que consiste em construir um enorme foguete e gastá-lo em um único voo, mirando seus esforços em desenvolver foguetes reutilizáveis. Enquanto isso, a NASA é espremida diariamente, gastando US$ 2 bilhões por ano para desenvolver o foguete SLS que será totalmente descartável.
Se essas empresas forem bem-sucedidas, o que parece mais provável agora após o recente lançamento do Falcon Heavy, a NASA terá de enfrentar um acerto de contas. O Congresso ainda vê a NASA como a agência que construiu um enorme foguete e pousou na Lua, mas os tempos mudaram. À medida em que a NASA é autorizada por Washington a reconciliar seus planos futuros de exploração com os modelos de lançamento eficientes de hoje em dia, será preciso redesenhar a relevância da própria agência para as décadas seguintes.
Apenas existir e, ocasionalmente, fazer grandes coisas em voos espaciais tripulados e ciência planetária pode até ter sido o bastante para os primeiros 50 anos após os humanos terem pousado na Lua. Mas agora, o mundo finalmente está chegando àquele incrível momento pavimentado pelos homens e mulheres de Apollo durante a década de 1960. A NASA deve se adaptar, e se adaptar rápido.
Os legisladores dos EUA na Casa Branca e nos corredores do Congresso precisam finalmente reconhecer a Apollo como um grande evento histórico, ou um momento singular no tempo, em vez de um modelo para exploração futura. Caso contrário, parece provável que a corrida espacial do século XXI será vencida pela firme expansão da China - ou sendo um pouco mais otimista, pelos magnatas da tecnologia dos EUA e suas novas e corajosas ideias.
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