Estratégia Oceano Azul - Blue Ocean Strategy - Parte 3

Uma boa estratégia deve ter seu foco claro e demonstrado (claramente visível) no perfil estratégico da organização e na curva de valor. Também, deve divergir da competição. E, deve ter um mote (lema, frase que exprima a razão de existência da organização, a clara oferta sobre o produto ou serviço, tagline) atrativo.

Por | @oficinadanet Empreendedorismo
3.4. Três características de uma boa estratégia
Uma boa estratégia deve ter seu foco claro e demonstrado (claramente visível) no perfil estratégico da organização e na curva de valor. Também, deve divergir da competição. E, deve ter um mote (lema, frase que exprima a razão de existência da organização, a clara oferta sobre o produto ou serviço, tagline) atrativo.

3.4.1. Foco
Toda a estratégia deve ter um foco e o perfil da organização e a curva de valor devem claramente espelhar esse foco.

3.4.2. Divergência
Quando a estratégia é reativa para se antepor à concorrência, ela perde sua originalidade.
Aplicando as quatro ações estruturais, a organização cria um diferencial em relação à competição e cria uma curva de valor destacada e diferente do padrão da indústria.

3.4.3. Um lema atrativo
Um bom mote (lema, tagline) entrega uma mensagem clara e torna pública uma oferta verdadeira, transparente, clara e de fácil compreensão, do que se está a oferecer (produto ou serviço).

4. Reconstruindo as fronteiras do mercado, o Primeiro Princípio

Para mudar de oceano vermelho para oceano azul, a organização não deve aceitar as fronteiras existentes do mercado que definem como ela deve competir, nesse mercado.

A organização deve focar em:
  • Indústrias alternativas;
  • Grupos estratégicos dentro da indústria;
  • A cadeia de consumidores;
  • Produtos e serviços complementares;
  • Apelos emocionais e funcionais, e olhar através da curva do tempo.

Isto permitirá a criação de algumas novas idéias, para reconstruir o mercado, e descortinar oceanos azuis.

5. Foco na visão geral, não em números, o Segundo Princípio

O planejamento estratégico convencional tende a direcionar as organizações para oceanos vermelhos.

Um típico planejamento estratégico se inicia com a análise das condições do mercado e da competição. Segue para o estudo de como incrementar a parcela de mercado (market share), novos segmentação ou corte de custos, seguido pelos objetivos e alvos a atingir. Isto, passando pela análise SWOT, PEST, BCG, McKinsey, entre outros, e conclui com algumas planilhas eletrônicas e gráficos, de um estudo financeiro.

A perspectiva deve mudar, é preciso pensar “fora da caixa” (desenvolver uma perspectiva fora do ambiente, pensar de maneira diferente, utilizar outras variáveis, analisar o problema como observador e não como ator interveniente, etc.) e desenvolver uma visão clara de como se separar da competição.

Para se obter uma visão geral, é preciso desenvolver: o despertar visual, a exploração visual, uma justa (honesta) visão estratégica e uma comunicação visual.

  • Despertar visual: comparar seu negócio com o dos competidores e verificar onde a estratégia tem que mudar.
  • Exploração visual: ir para o campo (Mercado, praça) para explorar os seis pontos (princípios) de como criar um oceano azul; observar as vantagens distintas dos produtos (serviços) alternativos; verificar quais os fatores competitivos que devem ser eliminados, criados ou alterados.
  • Estratégia visual justa: desenhar a estratégia baseada nas observações de campo; obter o retorno sobre alternativas, com consumidores, consumidores dos competidores e com "não-consumidores”; usar o retorno para desenhar a melhor estratégia futura.
  • Comunicação visual: distribuir a “melhor estratégia futura”, em uma página, para fácil comparação; utilizar somente os pontos que permitem convergir para a nova estratégia.
[PG1]
5.1. O mapa do pioneiro-migrador-acomodado (PMA)
De acordo com os autores do livro, Blue Ocean Strategy, todas as companhias, nos seus estudos de caso, que criaram oceanos azuis, foram pioneiras em suas industrias.

Pioneiros, são negócios que ofereceram valor sem precedentes, eles são estrategistas de oceano azul. Sua curva de valor diverge da competição.

Acomodados, são o outro extremo, eles praticam negócios do tipo “eu-também”. Suas curvas de valor são similares ao padrão (média) da indústria.

Migradores, estão entre os dois anteriores, eles estendem a curva de valor da indústria, oferecendo “mais por menos”, mas eles têm, basicamente, a mesma forma de curva de valor. Eles incrementam o valor adicionado, mas não é um valor de inovação.

5.2. Testando o potencial de crescimento

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6. Alcançando além da demanda existente, o Terceiro Princípio

As estratégias convencionais são com foco nos consumidores atuais para manter e expandir a parcela de mercado que a organização possui. O que, geralmente, leva à personalização e a ofertas, e a afinar a segmentação, com o risco de criar pequenos mercados alvo.

Para maximizar os possíveis oceanos azuis, a organização deve focar nos “não-consumidores”. Em vez de focar nas diferenças entre os consumidores. A procura deve ser efetuada nos mesmos interesses, que os “não-consumidores” valorizam, o que permitirá a organização alcançar além da demanda existente e agregará uma nova massa de consumidores.

6.1. As três camadas de “não-consumidores”
Primeiramente, a organização deve entender o universo dos “não-consumidores”.
As três camadas estão relacionadas como a distância que eles têm do mercado atual.

Estratégia Oceano Azul - Blue Ocean Strategy - Parte 3


Primeira Camada: “Cedo-para-ser”, “não-consumidores” que estão na fronteira (borda) do mercado.
Segunda Camada: “Recusam”, “não-consumidores” que deliberadamente não querem participar do mercado da organizacão.
Terceira Camada: “Não-explorados”, “não-consumidores” que estão em mercados distantes do Mercado atual (da organização).

Os consumidores “cedo-para-ser”, praticamente, não consomem os produtos ou serviços, do mercado da organização, porque eles procuram uma melhor oferta. Se eles encontrarem uma melhor alternativa, eles irão atrás e deixaram este mercado. Um mercado pára de crescer, quando tem muitos consumidores “cedo-para-ser”. A perspectiva, para esta camada, é a de procurar identificar o que os consumidores “cedo-para-ser” anseiam, o que eles procuram, quais são suas necessidades.

Os consumidores que “recusam” que não podem pagar pelos produtos ou serviços, ou não utilização (consomem) as ofertas do mercado. Suas necessidades são atendidas de outra forma, por outros meios ou essas necessidades são ignoradas, motivadas por falta de poder de compra, ou por que não conhecem o mercado, ou porque ninguém despertou sua necessidade. Este é um vasto oceano a explorar.

Os consumidores “não-explorados” ainda não foram pesquisados ou pensados pela competição. Eles são vistos como participantes de outros mercados. É um oceano não explorado, cujos resultados podem ser ímpares.

Como os autores mencionaram, não existe formula mágica para sugerir qual a camada que deve ser focada. As oportunidades de oceano azul, em uma camada específica, podem ser diferentes, no tempo (o momento) e na indústria (tipo de mercado). O ideal, seria se se pudesse explorar o potencial cruzando as camadas, descobrindo similaridades através das três camadas.

Um aspecto fundamental, para maximizar a escala do oceano azul, é a de alcançar além da demanda existente, atingindo os “não-consumidores” e “de-segmentando”, as oportunidades (não segmentar o mercado), à medida que se vão desenvolvendo as estratégias futuras.

Mais sobre: empreendedorismo oceano azul
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