O acompanhamento de um projeto de informática tem características peculiares que dependem do tipo do projeto, isto é se é para o desenvolvimento de um novo aplicativo, uma conversão, a instalação de um “pacote” e outros, porém os pontos abaixo são comuns a todos eles:
GERÊNCIA À VISTA
- A Gerência à Vista
- Acompanhamento dos trabalhos;
- Controle de modificações;
- Controle da Qualidade;
GERÊNCIA À VISTA
Quando for elaborado o planejamento do projeto, ele deve ser divulgado aos principais envolvidos. O documento a ser enviado deve conter um resumo do projeto. É eficaz também criar um banner contendo aspectos chaves do projeto: a meta, seu desdobramento, o escopo, principais responsáveis e um gráfico de Gantt das principais etapas.
Em empresas que tocam múltiplos projetos simultaneamente, um outro tipo de banner é também muito útil: ele mostra a situação dos projetos através de “luzes” indicadoras, como verde para “projeto em dia”, amarela para “atraso de até um mês” e vermelha para “atraso maior que um mês”. Estes banners devem ser confeccionados em tamanho suficientes para serem facilmente lidos quando afixados em paredes. Isto é chamado de Gerência a Vista e seu objetivo é dar visibilidade, criar um maior comprometimento entre todos os envolvidos com o projeto além de um clima de saudável competição.
ACOMPANHAMENTO DOS TRABALHOS
O acompanhamento dos trabalhos é feito em reuniões periódicas sejam elas diárias, semanais, ou quinzenais. Nestas reuniões procura-se verificar quão próximo do planejado estão os trabalhos e que os problemas poderão ocorrer em futuro próximo. As decisões destas reuniões devem ser escritas em um documento, cuja extensão e nível de detalhe estão intimamente relacionados com o tamanho do projeto: o Relatório do Progresso (Status Report). O Relatório do Progresso geralmente contém as seguintes seções:
-Análise de Anomalias, também conhecido por “Relatório de 3 Gerações” ou “PPF” (Passado Presente Futuro). Para cada atividade com problemas de execução deve ser analisado:
- o que foi planejado;
- o que foi realizado;
- o resultado obtido (diferença entre planejado e realizado);
- as causas;
- proposições de correções das anomalias, com prazos e responsáveis.
- A Análise de Riscos procura levantar problemas que poderão ocorrer no futuro próximo. Para cada item de risco é feita uma avaliação (risco baixo, médio ou alto), é estabelecida uma contramedida e designado um responsável e um prazo para sua realização.
- O Gráfico de Gantt atualizado é produzido com base nos dados de andamento e nos dados de replanejamento das atividades futuras. Finalmente, com base na análise anterior, é revisto o planejamento para as atividades a serem efetuadas no futuro imediato (semana seguintes ou quinzena seguinte), tais como necessidades de recursos, designação de responsáveis, etc.
CONTROLE DE MODIFICAÇÕES
Qualquer tipo de projeto, durante seu ciclo de vida, está sujeito a modificações que podem atingir tanto o escopo do produto (o que vai ser feito e o que não vai ser feito) como também o escopo do trabalho (etapas, prazos e custos). Em projetos de engenharia, montagem e construção, quando executados por empresas competentes, este fenômeno geralmente não chega a criar maiores embaraços. No mundo da informática, o controle de modificações é muito mais crítico e pode levar um projeto ao fracasso.
Existem diferentes tipos de projetos na informática, os projetos se diferenciam pelo tamanho, estruturação e tecnologia. A estruturação está relacionada com quão firme está o usuário (cliente) em saber solicitar suas necessidades e em não alterá-las com o tempo. Assim, um projeto altamente estruturado é aquele em que o usuário sabe exatamente o que quer e não fará nenhuma alteração substancial nas suas solicitações. Já um projeto fracamente estruturado é aquele em que
o usuário tem dificuldades em externar suas necessidades, as quais estarão sujeitas a constantes modificações.
Nos dias atuais, muitos dos grandes projetos das empresas são fracamente estruturados: tem-se uma grande idéia na cabeça, mas não se sabe detalhadamente como executá-la. Conforme o produto vai sendo desenvolvido, as idéias vão se clareando e as especificações vão sendo alteradas. Em muitos momentos é necessário abandonar um caminho e começar tudo novamente. Projetos deste tipo, em que o escopo sofre constantes modificações, certamente terão estourados os prazos e orçamentos.
Como gerenciar projetos deste tipo? Se somos intransigentes, corremos o risco de lançar um produto sem nenhuma chance de sucesso; se aceitamos todas as modificações, corremos o risco de nunca concluir o projeto ou, quando conseguimos, a um preço não-competitivo.
Em muitas empresas de informática é comum a criação, para cada projeto, de uma “comissão de avaliação de modificações”, constituída por três elementos: um representante do usuário, o líder técnico do projeto e o gerente do projeto. A formalização desta comissão deve ser feita logo no início do projeto. Esta comissão avalia cada solicitação e a classifica como “imprescindível”, “pode aguardar versão futura do produto” e “desnecessária”. Para cada solicitação avaliada inicialmente como importante, deve-se sempre tentar classificá-la como “pode aguardar versão futura do produto”. Somente quando forem esgotadas todas as tentativas é que ela receberá o título de “imprescindível” e, logo após, deve-se proceder a um estudo de custo/benefício. O contrato firmado entre executor e cliente deve prever estas situações pois, do contrário, o projeto se transformará numa praça de guerra. Querer ser o mais esperto e “levar vantagem em tudo” não é bom nem para o executor nem para o cliente.Outra estratégia utilizada por grandes empresas de informática para projetos deste tipo tem sido a nomeação do usuário (cliente) para um alto posto na gerência do projeto, tal como “supervisor do projeto” ou “coordenador do projeto”. Este cargo não elimina o gerente do projeto, que continua sendo o elemento de maior poder, mas possibilita ao cliente uma participação ativa no dia-a-dia do projeto. O que se espera é que, conhecendo as dificuldades, o representante do cliente passe a ter mais responsabilidade em suas definições de necessidades e em suas solicitações de modificações.
Em fim a importância de o gerente do projeto conhecer muito bem os objetivos do negócio de sua empresa e do cliente, e como seu projeto se liga a eles. É também importante estar a par das evoluções do mercado e da concorrência.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Vivemos no mundo da “qualidade total”: a revolução da qualidade realizada pelos japoneses mudou a maneira de gerenciar em todo o mundo. Até os americanos, os verdadeiros pais dos programas de qualidade, sentiram a necessidade de se adaptar ao “modelo japonês” para competir no mercado globalizado. No mundo da informática, apesar de estas influências não terem ocorrido com a mesma intensidade que no ambiente do “chão de fábrica”, todos concordam em dizer que a palavra “qualidade” veio para ficar. Muito se tem falado sobre o tema em todos os congressos, empresas e universidades. No ambiente de “serviços” de um departamento de informática, os resultados têm sido animadores e a maioria das grandes empresas já criou seus “programas de qualidade”. No ambiente de desenvolvimento de aplicativos, infelizmente, a qualidade ainda é pouco planejada e o controle se restringe às reuniões de revisão.
A “qualidade intrínseca” de um produto de informática se aplica tanto ao software propriamente dito (programas, banco de dados, telas, relatórios, etc.) como à sua documentação (manuais). A principal característica é que o produto deve agradar ao cliente. Além disso, deve ser de fácil uso e os manuais do usuário devem propiciar uma leitura fácil e produtiva. Do ponto de vista mais técnico, o produto deve estar baseado em uma tecnologia (linguagem e banco de dados) que seja de ponta, confiável, estável e com fortes chances de se manter no mercado por longo tempo.
São características difíceis de encontrar no turbulento mundo da informática. Finalmente, o software deve ser de fácil manutenção e a documentação deve ser completa e confeccionada conforme padrões. No ciclo de vida do desenvolvimento de um novo produto de informática, a qualidade é planejada nas etapas de “levantamento de necessidades” e design ou “projeto lógico”. As ferramentas de “prototipação” em muito podem ajudar na concepção de um produto que vai agradar ao usuário. A aliança de ferramentas, tais como o JAD, na criação de protótipos, permite eliminar muitos conflitos. Uma nova ferramenta vinda da “Gerência pela Qualidade Total” tem demonstrado bons resultados no ambiente da informática: trata-se do QFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade) também conhecida, nos EUA, por Engenharia Concorrente. Esta ferramenta permite um maior alinhamento das necessidades de qualidade do software às necessidades de negócios da companhia. No ambiente de fábrica, esta ferramenta está provocando uma verdadeira revolução na forma de conceber novos produtos e processos para sua fabricação. No ambiente da informática, seu uso ainda é tímido mas alguns resultados surpreendentes têm motivado uma boa divulgação. O controle da qualidade é exercido durante o ciclo de vida do projeto principalmente nas fases de programação e testes. As reuniões de revisão e os testes, quando feitos sob a orientação de um competente profissional da empresa, permitem garantir o alto padrão do produto.
Nos últimos anos surgiu no Brasil um movimento, sob orientação do governo federal, para estimular a certificação ISO-9001 de empresas desenvolvedoras de software. O objetivo é produzir software de “classe mundial”, com possibilidades de exportação. A ISO-9001 é um padrão aplicável a qualquer empresa; a diferenciação está nas diretrizes para cada tipo de indústria. No caso da indústria de software, as diretrizes se encontram na norma 9000-3 cujo nome é “Guia de Aplicação da Norma 9001 para Desenvolvimento de Software”, que define os requisitos gerenciais de todo o ciclo de vida do desenvolvimento de um aplicativo. Até dezembro de 1998, cerca de cinqüenta empresas de informática tinham conseguido obter este certificado. Maiores informações podem ser obtidas no site www.mct.gov.brsepin.
O acompanhamento dos trabalhos é feito em reuniões periódicas sejam elas diárias, semanais, ou quinzenais. Nestas reuniões procura-se verificar quão próximo do planejado estão os trabalhos e que os problemas poderão ocorrer em futuro próximo. As decisões destas reuniões devem ser escritas em um documento, cuja extensão e nível de detalhe estão intimamente relacionados com o tamanho do projeto: o Relatório do Progresso (Status Report). O Relatório do Progresso geralmente contém as seguintes seções:
-Análise de Anomalias, também conhecido por “Relatório de 3 Gerações” ou “PPF” (Passado Presente Futuro). Para cada atividade com problemas de execução deve ser analisado:
- o que foi planejado;
- o que foi realizado;
- o resultado obtido (diferença entre planejado e realizado);
- as causas;
- proposições de correções das anomalias, com prazos e responsáveis.
- A Análise de Riscos procura levantar problemas que poderão ocorrer no futuro próximo. Para cada item de risco é feita uma avaliação (risco baixo, médio ou alto), é estabelecida uma contramedida e designado um responsável e um prazo para sua realização.
- O Gráfico de Gantt atualizado é produzido com base nos dados de andamento e nos dados de replanejamento das atividades futuras. Finalmente, com base na análise anterior, é revisto o planejamento para as atividades a serem efetuadas no futuro imediato (semana seguintes ou quinzena seguinte), tais como necessidades de recursos, designação de responsáveis, etc.
CONTROLE DE MODIFICAÇÕES
Qualquer tipo de projeto, durante seu ciclo de vida, está sujeito a modificações que podem atingir tanto o escopo do produto (o que vai ser feito e o que não vai ser feito) como também o escopo do trabalho (etapas, prazos e custos). Em projetos de engenharia, montagem e construção, quando executados por empresas competentes, este fenômeno geralmente não chega a criar maiores embaraços. No mundo da informática, o controle de modificações é muito mais crítico e pode levar um projeto ao fracasso.
Existem diferentes tipos de projetos na informática, os projetos se diferenciam pelo tamanho, estruturação e tecnologia. A estruturação está relacionada com quão firme está o usuário (cliente) em saber solicitar suas necessidades e em não alterá-las com o tempo. Assim, um projeto altamente estruturado é aquele em que o usuário sabe exatamente o que quer e não fará nenhuma alteração substancial nas suas solicitações. Já um projeto fracamente estruturado é aquele em que
o usuário tem dificuldades em externar suas necessidades, as quais estarão sujeitas a constantes modificações.
Nos dias atuais, muitos dos grandes projetos das empresas são fracamente estruturados: tem-se uma grande idéia na cabeça, mas não se sabe detalhadamente como executá-la. Conforme o produto vai sendo desenvolvido, as idéias vão se clareando e as especificações vão sendo alteradas. Em muitos momentos é necessário abandonar um caminho e começar tudo novamente. Projetos deste tipo, em que o escopo sofre constantes modificações, certamente terão estourados os prazos e orçamentos.
Como gerenciar projetos deste tipo? Se somos intransigentes, corremos o risco de lançar um produto sem nenhuma chance de sucesso; se aceitamos todas as modificações, corremos o risco de nunca concluir o projeto ou, quando conseguimos, a um preço não-competitivo.
Em muitas empresas de informática é comum a criação, para cada projeto, de uma “comissão de avaliação de modificações”, constituída por três elementos: um representante do usuário, o líder técnico do projeto e o gerente do projeto. A formalização desta comissão deve ser feita logo no início do projeto. Esta comissão avalia cada solicitação e a classifica como “imprescindível”, “pode aguardar versão futura do produto” e “desnecessária”. Para cada solicitação avaliada inicialmente como importante, deve-se sempre tentar classificá-la como “pode aguardar versão futura do produto”. Somente quando forem esgotadas todas as tentativas é que ela receberá o título de “imprescindível” e, logo após, deve-se proceder a um estudo de custo/benefício. O contrato firmado entre executor e cliente deve prever estas situações pois, do contrário, o projeto se transformará numa praça de guerra. Querer ser o mais esperto e “levar vantagem em tudo” não é bom nem para o executor nem para o cliente.Outra estratégia utilizada por grandes empresas de informática para projetos deste tipo tem sido a nomeação do usuário (cliente) para um alto posto na gerência do projeto, tal como “supervisor do projeto” ou “coordenador do projeto”. Este cargo não elimina o gerente do projeto, que continua sendo o elemento de maior poder, mas possibilita ao cliente uma participação ativa no dia-a-dia do projeto. O que se espera é que, conhecendo as dificuldades, o representante do cliente passe a ter mais responsabilidade em suas definições de necessidades e em suas solicitações de modificações.
Em fim a importância de o gerente do projeto conhecer muito bem os objetivos do negócio de sua empresa e do cliente, e como seu projeto se liga a eles. É também importante estar a par das evoluções do mercado e da concorrência.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Vivemos no mundo da “qualidade total”: a revolução da qualidade realizada pelos japoneses mudou a maneira de gerenciar em todo o mundo. Até os americanos, os verdadeiros pais dos programas de qualidade, sentiram a necessidade de se adaptar ao “modelo japonês” para competir no mercado globalizado. No mundo da informática, apesar de estas influências não terem ocorrido com a mesma intensidade que no ambiente do “chão de fábrica”, todos concordam em dizer que a palavra “qualidade” veio para ficar. Muito se tem falado sobre o tema em todos os congressos, empresas e universidades. No ambiente de “serviços” de um departamento de informática, os resultados têm sido animadores e a maioria das grandes empresas já criou seus “programas de qualidade”. No ambiente de desenvolvimento de aplicativos, infelizmente, a qualidade ainda é pouco planejada e o controle se restringe às reuniões de revisão.
A “qualidade intrínseca” de um produto de informática se aplica tanto ao software propriamente dito (programas, banco de dados, telas, relatórios, etc.) como à sua documentação (manuais). A principal característica é que o produto deve agradar ao cliente. Além disso, deve ser de fácil uso e os manuais do usuário devem propiciar uma leitura fácil e produtiva. Do ponto de vista mais técnico, o produto deve estar baseado em uma tecnologia (linguagem e banco de dados) que seja de ponta, confiável, estável e com fortes chances de se manter no mercado por longo tempo.
São características difíceis de encontrar no turbulento mundo da informática. Finalmente, o software deve ser de fácil manutenção e a documentação deve ser completa e confeccionada conforme padrões. No ciclo de vida do desenvolvimento de um novo produto de informática, a qualidade é planejada nas etapas de “levantamento de necessidades” e design ou “projeto lógico”. As ferramentas de “prototipação” em muito podem ajudar na concepção de um produto que vai agradar ao usuário. A aliança de ferramentas, tais como o JAD, na criação de protótipos, permite eliminar muitos conflitos. Uma nova ferramenta vinda da “Gerência pela Qualidade Total” tem demonstrado bons resultados no ambiente da informática: trata-se do QFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade) também conhecida, nos EUA, por Engenharia Concorrente. Esta ferramenta permite um maior alinhamento das necessidades de qualidade do software às necessidades de negócios da companhia. No ambiente de fábrica, esta ferramenta está provocando uma verdadeira revolução na forma de conceber novos produtos e processos para sua fabricação. No ambiente da informática, seu uso ainda é tímido mas alguns resultados surpreendentes têm motivado uma boa divulgação. O controle da qualidade é exercido durante o ciclo de vida do projeto principalmente nas fases de programação e testes. As reuniões de revisão e os testes, quando feitos sob a orientação de um competente profissional da empresa, permitem garantir o alto padrão do produto.
Nos últimos anos surgiu no Brasil um movimento, sob orientação do governo federal, para estimular a certificação ISO-9001 de empresas desenvolvedoras de software. O objetivo é produzir software de “classe mundial”, com possibilidades de exportação. A ISO-9001 é um padrão aplicável a qualquer empresa; a diferenciação está nas diretrizes para cada tipo de indústria. No caso da indústria de software, as diretrizes se encontram na norma 9000-3 cujo nome é “Guia de Aplicação da Norma 9001 para Desenvolvimento de Software”, que define os requisitos gerenciais de todo o ciclo de vida do desenvolvimento de um aplicativo. Até dezembro de 1998, cerca de cinqüenta empresas de informática tinham conseguido obter este certificado. Maiores informações podem ser obtidas no site www.mct.gov.brsepin.
Vivemos no mundo da “qualidade total”: a revolução da qualidade realizada pelos japoneses mudou a maneira de gerenciar em todo o mundo. Até os americanos, os verdadeiros pais dos programas de qualidade, sentiram a necessidade de se adaptar ao “modelo japonês” para competir no mercado globalizado. No mundo da informática, apesar de estas influências não terem ocorrido com a mesma intensidade que no ambiente do “chão de fábrica”, todos concordam em dizer que a palavra “qualidade” veio para ficar. Muito se tem falado sobre o tema em todos os congressos, empresas e universidades. No ambiente de “serviços” de um departamento de informática, os resultados têm sido animadores e a maioria das grandes empresas já criou seus “programas de qualidade”. No ambiente de desenvolvimento de aplicativos, infelizmente, a qualidade ainda é pouco planejada e o controle se restringe às reuniões de revisão.
A “qualidade intrínseca” de um produto de informática se aplica tanto ao software propriamente dito (programas, banco de dados, telas, relatórios, etc.) como à sua documentação (manuais). A principal característica é que o produto deve agradar ao cliente. Além disso, deve ser de fácil uso e os manuais do usuário devem propiciar uma leitura fácil e produtiva. Do ponto de vista mais técnico, o produto deve estar baseado em uma tecnologia (linguagem e banco de dados) que seja de ponta, confiável, estável e com fortes chances de se manter no mercado por longo tempo.
São características difíceis de encontrar no turbulento mundo da informática. Finalmente, o software deve ser de fácil manutenção e a documentação deve ser completa e confeccionada conforme padrões. No ciclo de vida do desenvolvimento de um novo produto de informática, a qualidade é planejada nas etapas de “levantamento de necessidades” e design ou “projeto lógico”. As ferramentas de “prototipação” em muito podem ajudar na concepção de um produto que vai agradar ao usuário. A aliança de ferramentas, tais como o JAD, na criação de protótipos, permite eliminar muitos conflitos. Uma nova ferramenta vinda da “Gerência pela Qualidade Total” tem demonstrado bons resultados no ambiente da informática: trata-se do QFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade) também conhecida, nos EUA, por Engenharia Concorrente. Esta ferramenta permite um maior alinhamento das necessidades de qualidade do software às necessidades de negócios da companhia. No ambiente de fábrica, esta ferramenta está provocando uma verdadeira revolução na forma de conceber novos produtos e processos para sua fabricação. No ambiente da informática, seu uso ainda é tímido mas alguns resultados surpreendentes têm motivado uma boa divulgação. O controle da qualidade é exercido durante o ciclo de vida do projeto principalmente nas fases de programação e testes. As reuniões de revisão e os testes, quando feitos sob a orientação de um competente profissional da empresa, permitem garantir o alto padrão do produto.
Nos últimos anos surgiu no Brasil um movimento, sob orientação do governo federal, para estimular a certificação ISO-9001 de empresas desenvolvedoras de software. O objetivo é produzir software de “classe mundial”, com possibilidades de exportação. A ISO-9001 é um padrão aplicável a qualquer empresa; a diferenciação está nas diretrizes para cada tipo de indústria. No caso da indústria de software, as diretrizes se encontram na norma 9000-3 cujo nome é “Guia de Aplicação da Norma 9001 para Desenvolvimento de Software”, que define os requisitos gerenciais de todo o ciclo de vida do desenvolvimento de um aplicativo. Até dezembro de 1998, cerca de cinqüenta empresas de informática tinham conseguido obter este certificado. Maiores informações podem ser obtidas no site www.mct.gov.brsepin.
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