Gerenciamento de projetos de pequeno porte - parte 1

Aprenda nesta sequência de artigos como gerenciar um projeto de pequeno porte. As organizações têm buscado cada vez mais utilizar metodologias e processos para gestão de projetos, sejam estes voltados ou não para a área de TI, a fim de agregar valor e qualidade nos produtos e serviços entregues aos clientes.

Por | @oficinadanet Carreira em TI

Este é o primeiro artigo de uma série falando sobre Gerenciamento de Projetos em empresas de pequeno porte. Esta série é parte do trabalho de conclusão de curso (Aplicação de Processos de Gerenciamento em Projetos de Pequeno Porte) do autor Rafael Antonio dos Reis pela Faculdade Pitágoras de Uberlândia.

As organizações têm buscado cada vez mais utilizar metodologias e processos para gestão de projetos, sejam estes voltados ou não para a área de TI, a fim de agregar valor e qualidade nos produtos e serviços entregues aos clientes. Pressionados pela competitividade cada vez mais visível, os gestores de TI convivem com o fato de decidir por seguir ou não os caminhos e direcionamentos do mercado quanto à gestão de projetos e processos de certificações, tendo como objetivo aumentar a qualidade da entrega e se equiparar ou superar seus concorrentes.

Gerenciamento de projetos de pequeno porte - parte 1

Um dos maiores desafios do gestor é demonstrar como os investimentos em processos de gestão de projetos podem trazer retorno para a organização. Neste contexto surge a necessidade de apresentar as vantagens de se adotar práticas de gestão de projetos, mostrando ainda os resultados de se adotar essas metodologias para projetos considerados de pequeno porte, onde pode-se perceber um aumento do prazo para a entrega do produto.

A partir deste cenário este artigo faz um estudo sobre a aplicabilidade destes processos de gestão em projetos de pequeno porte, sendo apresentados resultados por meio de um estudo de caso real, identificando as vantagens e desvantagens de cada metodologia, registrando ainda opiniões quanto à aplicação das diretivas do PMI ou diretivas do Scrum e quais suas principais diferenças em cada tópico do ciclo de vida do gerenciamento do projeto.


Introdução


São conhecidas grandes vantagens, lucros e redução de gastos que se obtém aplicando as metodologias de gestão para projetos de médio e grande porte, utilizando principalmente as práticas recomendadas pelo (PMI) Project Management Institute, visando padronizar o planejamento e possibilitar maior nível de detalhe em monitoramento e controle durante todo o ciclo de vida do projeto. Contudo, para projetos de menor porte, existem os defensores de metodologias ágeis, como por exemplo o Scrum.

Segundo Harris (2001), uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada empregada para guiar a equipe do projeto durante o seu desenvolvimento. A metodologia varia muito com relação à complexidade e o tipo de ferramentas que usa para atingir seus objetivos. Seu emprego adequado pode significar a diferença entre se concluir satisfatoriamente ou não um projeto. Isso é de especial importância quando se sabe que, de um modo geral, aproximadamente 50% dos projetos falham em atingir seus objetivos, devido principalmente à complexidade das atividades envolvidas.

O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, nas áreas de escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicação, risco, aquisições e qualidade, e também propõe um conjunto de processos para a junção dessas áreas. O Guia PMBOK tem sido a principal fonte de informações para as empresas interessadas em melhorar os seus processos de gerenciamento. Identifica um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática (PMBOK, 2004).

Na atualidade, o planejamento e execução de projetos nas organizações enfrenta o desafio de desenvolver suas atividades observando os critérios de produtividade, qualidade e cumprimento dos seus planejamentos estratégicos. O gerenciamento de projetos é uma disciplina que tem como objetivo a melhoria do desempenho de um projeto como um todo. As metodologias de gerência de projetos baseadas no PMBOK tem sido muito usadas por diversas organizações. A abrangência dos projetos que podem ser gerenciados consiste no diferencial dessas metodologias. Assim sendo, e considerando especificamente os projetos para o desenvolvimento de software, as organizações cada vez mais investem na melhoria de seus processos de desenvolvimento, o que proporciona grandes benefícios para elas, aumentando a qualidade de seus produtos e diminuindo os esforços para produzi-los e mantê-los (Campos e Lima, 2009).

O Scrum está sendo utilizado no gerenciamento de projetos em alguns fabricantes de software e produtos de consumo, que atingiram resultados bastante positivos usando equipes pequenas e multidisciplinares, como é o caso da Microsoft, Google, Nokia e Yahoo. No Brasil a Globo.com e a UOL são exemplos de empresas que estão com as suas áreas de desenvolvimento funcionando 100% com Scrum (IMASTERS, 2009).

Boris Gloger, um famoso Scrum Trainer, avalia o Scrum como sendo um processo mais produtivo, prazeroso e transparente e destaca a importância do espírito de equipe no processo de desenvolvimento de software para aumentar a rapidez na resolução de problemas e obtenção de resultados.

Para Jeff Sutherland, um dos criadores do Scrum, a principal vantagem do método está na capacidade de redução de custos e debugs no processo de desenvolvimento. A prova disto está na “Systematic Software Engineering”, empresa em nível 5 de CMMI5 que vem utilizando o Scrum em projetos de todos os tipos e tamanhos, sendo a redução de custos por projeto estimada em 50% e a redução de defeitos nos produtos que podem chegar a 40% (SUTHERLAND; JAKOBSEN; JOHNSON, 2007).

Segundo Cohn (2005), uma das principais diferenças entre métodos ágeis em relação aos métodos tradicionais é a produção de documentação simplificada para um projeto. Com este cenário, a pergunta é: Quais as vantagens em se aplicar processos de gerenciamento em projetos de pequeno porte? Para estes projetos é interessante aplicar todo o processo sugerido pelo PMI ou partir para metodologias ágeis? Quais as vantagens e desvantagens de cada uma?

Este artigo tem como objetivo apresentar algumas lições aprendidas de projetos de pequeno porte utilizando os processos do PMI e compará-las com cenários simulados de como seriam utilizando metodologia Scrum. O artigo irá apresentar uma abordagem prática a fim de auxiliar qualquer gerente de projetos em uma situação similar, sendo que esta deve possibilitar aos leitores avaliar e compreender quais metodologias e processos devem utilizar de acordo cada ocasião e necessidade.

Trabalhar com metodologias e boas práticas é uma tendência que tem crescido rapidamente no âmbito mundial. Muitas empresas líderes mundiais estão olhando carinhosamente para esta forma de atuação, a fim de atrair e de reter pessoas talentosas, reduzir custos, proteger o ambiente, para serem mais competitivas e responsáveis no mercado, melhorar o que oferecem a seus empregados, entre outros.

De acordo com descrição do PMBOK® (Project Management Book ok Knowledgement – Fourth Edition), um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, sendo que o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O mesmo PMBOK, sugere que o gerenciamento de projetos seja realizado através da aplicação e integração apropriados dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramente e Controle e Encerramento).

Como especifica o PMBOK 4ta. Edição no item 1.6 da página 13, O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto, sendo que para que o gerenciamento seja eficaz, é necessário que o gerente tenha as seguintes três características: conhecimento, desempenho, pessoal.
O guia PMBOK é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos na maior parte das vezes em vários tipos de setores da indústria. Descreve os processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos usados até a obtenção de um resultado bem sucedido.A maioria dos projetos possui um prazo, e parece que esses prazos estão se tornando cada vez mais curtos. Cumprir com prazos curtos força o gerente de projetos a iniciar o projeto o mais rápido possível. Contudo, antes do início do trabalho do projeto, é necessário que haja um tempo de planejamento para garantir que o trabalho foi realmente compreendido, e que há uma concordância relativa ao mesmo. Isso não é perda de tempo ou Custos indiretos (overhead). Este é o tempo que o gerente de projeto consome para garantir que a equipe do projeto e o cliente tenham a mesma percepção sobre o que o projeto irá oferecer, quando o mesmo será concluído, quanto custará, quem fará o trabalho e como o mesmo será realizado.

Os processos necessários para gerenciar um projeto devem ser escaláveis baseados no tamanho do projeto. Os projetos grandes necessitam ser gerenciados com maior rigor e maior estrutura de que os projetos pequenos. Em algumas empresas, um projeto de seis meses e de 10.000 mil horas pode ser considerado grande. Em outras organizações, este mesmo projeto pode ser considerado pequeno (TenStep PGP, 2010).

Mais sobre: gerencia, empresas, projetos
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