Falta de alinhamento entre TI e processo de negócios

Hoje é possível visualizar que não existe alinhamento estratégico entre a Tecnologia da Informação (TI) e o processo de negócios em algumas empresas, pois elas não estão atingindo a liderança de mercado e a lucratividade esperada.

Por | @irialuppi Carreira em TI

Hoje é possível visualizar que não existe alinhamento estratégico entre a Tecnologia da Informação (TI) e o processo de negócios em algumas empresas, pois elas não estão atingindo a liderança de mercado e a lucratividade esperada. Um dos pontos fracos é referente as instituições de ensino, pois algumas não preparam os alunos para este tipo de atividade. Outro ponto é que as empresas não utilizam nenhum modelo de alinhamento existente.

Segundo IBM System Journal “o alinhamento estratégico é a adequação estratégica e integração funcional entre ambientes externos (mercado, política, fornecedores, etc.) e internos (estrutura administrativa e recurso financeiros, tecnológicos e humanos) para desenvolver as competências e maximizar a performance organizacionais”. Pode se dizer também que o alinhamento entre negócio e TI é alcançado quando um conjunto de estratégias de TI (sistemas, objetivos, obrigações e estratégias) são derivadas do conjunto estratégico organizacional (missão, objetivo e estratégias). Portanto quanto mais os sistemas provêm informações para os negócios, maior é a integração e maior a contribuição para a performance organizacional.

É preciso lembrar também que o alinhamento estratégico não é um evento isolado, é um processo continuo de adaptação e mudança. Na literatura existem alguns modelos de alinhamento estratégico:


Modelo 1 - Labovitz e Rosansky


(1997) Estes autores vêm o alinhamento como um processo de integração de elementos da organização em torno de um propósito essencial dos negócios. A proposta é a elaboração de uma estratégia ampla, um diferencial dos negócios capaz de fazer com que as pessoas tenham uma direção única com um propósito compartilhado.

Os elementos a serem alinhados são a estratégia e pessoas (alinhamento vertical), onde o modelo considera o sistema de métricas a chave para realização desse alinhamento, aliado a recompensas e reconhecimento. O desdobramento da estratégia requer a implementação de indicadores críticos de sucesso, metas e atividades, definidos a partir do propósito essencial, e que devem ser levados a todos os níveis hierárquicos da organização.

Os outros elementos a serem alinhados são clientes e processos (alinhamento horizontal), onde envolve a compreensão das necessidades do cliente e o alinhamento dos processos interfuncionais capazes de atender a necessidade do cliente. A idéia também é identificar quais são os clientes alvo deste processo - os clientes certos. O modelo é mostrado na Figura 1.

Falta de alinhamento entre TI e processo de negócios


Labovitz e Rosansky (1997) propõem uma ferramenta específica para diagnosticar o grau de alinhamento, que permite traçar o perfil de alinhamento da organização. A idéia é de um autodiagnóstico; a própria organização pode aplicar, internamente, um questionário proposto pelos autores. O resultado será uma medida visual e quantitativa do grau de alinhamento entre a estratégia, as pessoas, os processos e os clientes.


Modelo 2 - Balanced Scorecard (BSC): Kaplan e Norton


(92, 93, 96, 2000) A base para definição deste modelo é a revisão da estratégia da empresa que deve considerar os fatores críticos de sucesso para atuação no ramo de negócios onde a empresa está inserida. O desdobramento deste modelo será em um scorecard multidimensional da estratégia já formulada, integrando as medidas de desempenho financeiro, perspectivas dos clientes, processos de negócio, aprendizado e crescimento. O modelo é apresentado na Figura 2.

Falta de alinhamento entre TI e processo de negócios


Neste modelo de alinhamento estratégico possui dois eixos principais o da comunicação e do controle da estratégia. O objetivo é disseminar o conhecimento da estratégia por todos os níveis da organização através de um mapa estratégico. O controle da estratégia ocorre pela definição das medidas de desempenho equilibradas, indicadores de tendência e de resultados, financeiras e não financeiras que permitem acompanhar o desempenho dos negócios no curto e no longo prazo.


Modelo 3 - Hambrick e Cannella


(1989) O alinhamento é visto como um processo gerencial a ser conduzido pelo estrategista. Tem como base um processo de negociação da estratégia, interna e externamente à organização, onde busca eliminar obstáculos, promover ajustes e convencer a respeito da importância da estratégia. Caracteriza-se pela definição das etapas a serem conduzidas pelo executivo, desde a formulação até a implementação da estratégia. Considera-se que um sinal de uma estratégia bem formulada é ser implementável e que separar as fases de formulação e implementação é a raiz para muitas falhas na execução.

O modelo envolve três etapas conforme mostra a Figura 3:

  • A primeira etapa é uma "preparação de terreno" para a nova estratégia e inclui ter uma amplitude de entradas para a formulação da estratégia e cuidar dos obstáculos de implementação.
  • A segunda etapa é tratar das influências que são relevantes para a implementação, segundo cinco aspectos: comprometimento dos recursos, políticas e programas das subunidades, estrutura, recompensas e pessoas.
  • A terceira etapa é o convencimento a respeito da estratégia, envolvendo todos os níveis, dentro e fora da organização.


É responsabilidade do estrategista construir e manter o suporte necessário para a implementação da estratégia em meio às resistências que naturalmente surgem devido ao interesse de determinadas partes em manter a velha estratégia ou por falta de compreensão da nova proposta.

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Modelo 4 - Organizational Fitness Profiling (OFP): Beer e Eisenstat


(1996,2000) Beer e Eisenstat desenvolveram uma ferramenta que foi primeiramente denominada Strategic Human Resource Management (SHRM) e depois Organizational Fitness Profiling (OFP), respectivamente, em duas publicações: 1996 e 2000. Para eles o alinhamento é considerado processo de mudança que envolve o aprendizado da própria organização a respeito da reformulação da estratégia e do realinhamento constante. O modelo está representado na figura 5 e propõe o diagnóstico de ajuste organizacional que visa à identificação de barreiras ao alinhamento, onde após deve ser feito um plano para eliminar as deficiências encontradas.

Falta de alinhamento entre TI e processo de negócios


Quatro questões-chave orientam o diagnóstico:

  • Na caixa 1 são questionadas quais as deficiências em capacidades que podem afetar a performance financeira.
  • Na caixa 2 é questionada a satisfação dos clientes e dos funcionários.


As capacidades organizacionais demandam que a liderança coloque em prática as habilidades de coordenação entre as partes da organização, para que se obtenha o comprometimento das pessoas e dos grupos para a realização das tarefas estratégicas e se desenvolva competência técnica e interpessoal para solucionar problemas e coordenar soluções, pois a satisfação dos stakeholders é condição para a sobrevivência da organização.

  • Na caixa 3 busca-se diagnosticar como as forças e as deficiências nas capacidades organizacionais poderiam afetar o sucesso na implementação das alternativas estratégicas.
  • Na caixa 4 identificam-se as forças contextuais como políticas corporativas e comportamento da alta administração, bem como as forças competitivas ou do mercado de trabalho que podem causar os problemas.
  • Na caixa 5 conclui-se o diagnóstico investigando os aspectos da estrutura organizacional que podem estar causando as deficiências identificadas na capacidade organizacional.


Uma das condições para a aplicação do modelo é um ambiente participativo, uma vez que todo o processo é conduzido por uma força-tarefa composta para este fim, que conduz o processo internamente e apresenta e discute os resultados com a alta administração. Busque alinhar a TI aos processos de negócio da sua empresa e terá mais competitividade e lucratividade!

Consultas:
Vanderli Correia Prieto (USP)
Marly Monteiro de Carvalho (USP)

Mais sobre: gerencia, negócios
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