Falta de alinhamento entre TI e processo de negócios

Hoje é possível visualizar que não existe alinhamento estratégico entre a Tecnologia da Informação (TI) e o processo de negócios em algumas empresas, pois elas não estão atingindo a liderança de mercado e a lucratividade esperada.

Por Carreira em TI Pular para comentários

Hoje ? poss?vel visualizar que n?o existe alinhamento estrat?gico entre a Tecnologia da Informa??o (TI) e o processo de neg?cios em algumas empresas, pois elas n?o est?o atingindo a lideran?a de mercado e a lucratividade esperada. Um dos pontos fracos ? referente as institui?es de ensino, pois algumas n?o preparam os alunos para este tipo de atividade. Outro ponto ? que as empresas n?o utilizam nenhum modelo de alinhamento existente.

Segundo IBM System Journal ?o alinhamento estrat?gico ? a adequa??o estrat?gica e integra??o funcional entre ambientes externos (mercado, pol?tica, fornecedores, etc.) e internos (estrutura administrativa e recurso financeiros, tecnol?gicos e humanos) para desenvolver as compet?ncias e maximizar a performance organizacionais?. Pode se dizer tamb?m que o alinhamento entre neg?cio e TI ? alcan?ado quando um conjunto de estrat?gias de TI (sistemas, objetivos, obriga?es e estrat?gias) s?o derivadas do conjunto estrat?gico organizacional (miss?o, objetivo e estrat?gias). Portanto quanto mais os sistemas prov?m informa?es para os neg?cios, maior ? a integra??o e maior a contribui??o para a performance organizacional.

? preciso lembrar tamb?m que o alinhamento estrat?gico n?o ? um evento isolado, ? um processo continuo de adapta??o e mudan?a. Na literatura existem alguns modelos de alinhamento estrat?gico:


Modelo 1 - Labovitz e Rosansky


(1997) Estes autores v?m o alinhamento como um processo de integra??o de elementos da organiza??o em torno de um prop?sito essencial dos neg?cios. A proposta ? a elabora??o de uma estrat?gia ampla, um diferencial dos neg?cios capaz de fazer com que as pessoas tenham uma dire??o ?nica com um prop?sito compartilhado.

Os elementos a serem alinhados s?o a estrat?gia e pessoas (alinhamento vertical), onde o modelo considera o sistema de m?tricas a chave para realiza??o desse alinhamento, aliado a recompensas e reconhecimento. O desdobramento da estrat?gia requer a implementa??o de indicadores cr?ticos de sucesso, metas e atividades, definidos a partir do prop?sito essencial, e que devem ser levados a todos os n?veis hier?rquicos da organiza??o.

Os outros elementos a serem alinhados s?o clientes e processos (alinhamento horizontal), onde envolve a compreens?o das necessidades do cliente e o alinhamento dos processos interfuncionais capazes de atender a necessidade do cliente. A id?ia tamb?m ? identificar quais s?o os clientes alvo deste processo - os clientes certos. O modelo ? mostrado na Figura 1.

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Labovitz e Rosansky (1997) prop?em uma ferramenta espec?fica para diagnosticar o grau de alinhamento, que permite tra?ar o perfil de alinhamento da organiza??o. A id?ia ? de um autodiagn?stico; a pr?pria organiza??o pode aplicar, internamente, um question?rio proposto pelos autores. O resultado ser? uma medida visual e quantitativa do grau de alinhamento entre a estrat?gia, as pessoas, os processos e os clientes.


Modelo 2 - Balanced Scorecard (BSC): Kaplan e Norton


(92, 93, 96, 2000) A base para defini??o deste modelo ? a revis?o da estrat?gia da empresa que deve considerar os fatores cr?ticos de sucesso para atua??o no ramo de neg?cios onde a empresa est? inserida. O desdobramento deste modelo ser? em um scorecard multidimensional da estrat?gia j? formulada, integrando as medidas de desempenho financeiro, perspectivas dos clientes, processos de neg?cio, aprendizado e crescimento. O modelo ? apresentado na Figura 2.

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Neste modelo de alinhamento estrat?gico possui dois eixos principais o da comunica??o e do controle da estrat?gia. O objetivo ? disseminar o conhecimento da estrat?gia por todos os n?veis da organiza??o atrav?s de um mapa estrat?gico. O controle da estrat?gia ocorre pela defini??o das medidas de desempenho equilibradas, indicadores de tend?ncia e de resultados, financeiras e n?o financeiras que permitem acompanhar o desempenho dos neg?cios no curto e no longo prazo.


Modelo 3 - Hambrick e Cannella


(1989) O alinhamento ? visto como um processo gerencial a ser conduzido pelo estrategista. Tem como base um processo de negocia??o da estrat?gia, interna e externamente ? organiza??o, onde busca eliminar obst?culos, promover ajustes e convencer a respeito da import?ncia da estrat?gia. Caracteriza-se pela defini??o das etapas a serem conduzidas pelo executivo, desde a formula??o at? a implementa??o da estrat?gia. Considera-se que um sinal de uma estrat?gia bem formulada ? ser implement?vel e que separar as fases de formula??o e implementa??o ? a raiz para muitas falhas na execu??o.

O modelo envolve tr?s etapas conforme mostra a Figura 3:

  • A primeira etapa ? uma "prepara??o de terreno" para a nova estrat?gia e inclui ter uma amplitude de entradas para a formula??o da estrat?gia e cuidar dos obst?culos de implementa??o.
  • A segunda etapa ? tratar das influ?ncias que s?o relevantes para a implementa??o, segundo cinco aspectos: comprometimento dos recursos, pol?ticas e programas das subunidades, estrutura, recompensas e pessoas.
  • A terceira etapa ? o convencimento a respeito da estrat?gia, envolvendo todos os n?veis, dentro e fora da organiza??o.


? responsabilidade do estrategista construir e manter o suporte necess?rio para a implementa??o da estrat?gia em meio ?s resist?ncias que naturalmente surgem devido ao interesse de determinadas partes em manter a velha estrat?gia ou por falta de compreens?o da nova proposta.

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Modelo 4 - Organizational Fitness Profiling (OFP): Beer e Eisenstat


(1996,2000) Beer e Eisenstat desenvolveram uma ferramenta que foi primeiramente denominada Strategic Human Resource Management (SHRM) e depois Organizational Fitness Profiling (OFP), respectivamente, em duas publica?es: 1996 e 2000. Para eles o alinhamento ? considerado processo de mudan?a que envolve o aprendizado da pr?pria organiza??o a respeito da reformula??o da estrat?gia e do realinhamento constante. O modelo est? representado na figura 5 e prop?e o diagn?stico de ajuste organizacional que visa ? identifica??o de barreiras ao alinhamento, onde ap?s deve ser feito um plano para eliminar as defici?ncias encontradas.

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Quatro quest?es-chave orientam o diagn?stico:

  • Na caixa 1 s?o questionadas quais as defici?ncias em capacidades que podem afetar a performance financeira.
  • Na caixa 2 ? questionada a satisfa??o dos clientes e dos funcion?rios.


As capacidades organizacionais demandam que a lideran?a coloque em pr?tica as habilidades de coordena??o entre as partes da organiza??o, para que se obtenha o comprometimento das pessoas e dos grupos para a realiza??o das tarefas estrat?gicas e se desenvolva compet?ncia t?cnica e interpessoal para solucionar problemas e coordenar solu?es, pois a satisfa??o dos stakeholders ? condi??o para a sobreviv?ncia da organiza??o.

  • Na caixa 3 busca-se diagnosticar como as for?as e as defici?ncias nas capacidades organizacionais poderiam afetar o sucesso na implementa??o das alternativas estrat?gicas.
  • Na caixa 4 identificam-se as for?as contextuais como pol?ticas corporativas e comportamento da alta administra??o, bem como as for?as competitivas ou do mercado de trabalho que podem causar os problemas.
  • Na caixa 5 conclui-se o diagn?stico investigando os aspectos da estrutura organizacional que podem estar causando as defici?ncias identificadas na capacidade organizacional.


Uma das condi?es para a aplica??o do modelo ? um ambiente participativo, uma vez que todo o processo ? conduzido por uma for?a-tarefa composta para este fim, que conduz o processo internamente e apresenta e discute os resultados com a alta administra??o. Busque alinhar a TI aos processos de neg?cio da sua empresa e ter? mais competitividade e lucratividade!

Consultas:
Vanderli Correia Prieto (USP)
Marly Monteiro de Carvalho (USP)

Mais sobre: gerencia, negócios
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Iria Luppi Figueiredo
Iria Luppi Figueiredo Desenvolvedora de sistemas web
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