Implantando Gerência de Projetos nas Organizações

Pesquisas demonstraram a existência de uma relação direta entre o avanço na maturidade do uso de técnicas e métodos de gerência de projetos e a chance de desenvolver projetos bem-sucedidos isto é cumprimento de prazos, orçamento e qualidade, além de maior satisfação do cliente e melhor moral da equipe. A pergunta então é: o que fazer para implantar gerência de projetos em uma organização e continuar evoluindo sempre?

Por | @irialuppi Carreira em TI
Segundo o modelo PM-CMM (Project Management Capability Maturity Model), pesquisas demonstraram a existência de uma relação direta entre o avanço na maturidade do uso de técnicas e métodos de gerência de projetos e a chance de desenvolver projetos bem-sucedidos isto é cumprimento de prazos, orçamento e qualidade, além de maior satisfação do cliente e melhor moral da equipe. A pergunta então é: o que fazer para implantar gerência de projetos em uma organização e continuar evoluindo sempre?

A resposta a esta pergunta certamente depende de cada empresa e um diagnóstico deve ser elaborado. Um exemplo aplicado a departamento de informática no qual diversos projetos são tocados simultaneamente. O sucesso do processo de implantação do gerenciamento de projetos em uma organização está diretamente relacionado com a interação dos seguintes elementos:
  • Comprometimento e apoio explícito da alta administração;
  • Existência de gerentes de projetos experientes, hábeis e bem treinados;
  • Existência de um Escritório de Projetos (ou PMO: Project Management Office);
  • Ferramentas de planejamento e controle.


ALTA ADMINISTRAÇÃO


O passo inicial deve ser dado pela alta administração, ao compreender e demonstrar para toda a organização o interesse em que os projetos sejam gerenciados de uma forma mais científica e menos empírica. Esta demonstração deve ser materializada no estabelecimento das seguintes ações:
  • diferenciação entre gerência da produção (ou gerência da rotina) e gerência de projetos;
  • reconhecimento da carreira de gerente de projetos e algumas modificações na estrutura organizacional da empresa.

Além disso, a alta administração deve deixar clara sua “presença” no planejamento e acompanhamento de todos os projetos da organização através de reuniões de avaliação de desempenho. Deve ainda criar um clima que estimule o cumprimento de prazos. Ela deve também estimular atitudes pró-ativas entre os diversos departamentos da empresa que participam de projetos.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Na maioria das empresas, o setor de desenvolvimento e implantação de aplicativos do departamento de informática possui uma organização do tipo “funcional”. Alí os profissionais (analistas, programadores, especialistas) se ligam a um único gerente. Os projetos são tocados por líderes, geralmente analistas experientes que possuem liderança técnica, alguma influência na empresa mas pouco poder. Uma estrutura bastante semelhante à anterior é a “funcional por área” na qual existem grupos independentes de profissionais atendendo às diferentes áreas da empresa. Possui as mesmas limitações da organização anterior. Apesar dos problemas, no entanto, estas formas de organização são as que predominam na maioria das empresas brasileiras por terem se mostrados as de menor valor e mais fáceis de gerenciar. Nas empresas que tocam muitos projetos, de alto valor e complexos, ao mesmo tempo e dependem deles para a sua sobrevivência, a melhor estrutura organizacional é a “por projetos”, na qual o gerente do projeto forma a sua equipe que existe enquanto dura o projeto. Alguns membros se mantêm durante todo o projeto e outros apenas durante o tempo em que são necessários. Para onde vão estes profissionais quando se desligam de um projeto e não têm nenhum outro ao qual se ligarem?

Certamente a empresa não deseja perder profissionais tão preciosos e, então, a solução utilizada tem sido a criação de um “gerente de recursos”, ao qual se subordinam enquanto aguardam serem convocados para outro projeto. O “gerente de recursos” também é responsável por gerenciar aspectos administrativos de suas carreiras (treinamento, avaliação, etc).

O GERENTE DO PROJETO


Dentre todos os participantes de um projeto, o gerente merece um foco especial, visto que o sucesso dos projetos depende muito dele. Além de conhecer os métodos e técnicas de gerência de projetos, ele deve também ser treinado em técnicas de liderança, motivação, finanças, administração, etc. Um plano de treinamento deve ser montado e os gerentes devem ser conscientizados da importância e necessidade dotreinamento para a evolução na carreira. Muitas empresas estão exigindo de seus profissionais a obtenção do certificado PMP do PMI . Uma vez obtido o certificado, existe ainda a necessidade de obter 60 pontos a cada três anos ,equivale a um curso de 3 dias por ano,em programas de treinamento para a manutenção do certificado.

O ESCRITÓRIO DO PROJETO


Quando a empresa toca inúmeros projetos ao mesmo tempo, a criação do Escritório do Projeto (PMO: Project Management Office) é conveniente. Seu tamanho varia de duas até cinco pessoas. Dentre suas funções, podemos citar: Produzir a padronização e normatização dos projetos da empresa; fornecer treinamento e consultoria em gerência de projetos e no uso de softwares dentro da empresa; participar, junto com o gerente de cada projeto, da avaliação inicial de riscos; acompanhar a performance de execução; analisar as contramedidas para eliminação de riscos, com o gerente de cada projeto; efetuar auditoria sobre os resultados obtidos pelos projetos; funcionar como interface entre os projetos e a alta administração da empresa.

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE


Em qualquer empresa que toca projetos, a informatização dos processos tem papel muito estratégico. É necessário um bom sistema de planejamento e controle de projetos e, para isto, existem diversos softwares disponíveis no mercado, tais como MS-Project, Primavera, Artemis, Cplan, TimeLine, dentre outros. Muitas vezes estes softwares necessitam de alguma interface que deve ser desenvolvida pela própria empresa. É comum também a necessidade de um aplicativo de apropriação de horas trabalhadas. Um dos componentes do PMO deve ser especialista nestes softwares, para fornecer suporte a toda a empresa. Muito do sucesso do projeto depende de quão próximo das ações está o gerente do projeto: portanto, a comunicação torna-se imprescindível. Através de uma rede de comunicações (rede corporativa, e-mail, WEB, intranet, etc) é possível montar um eficiente sistema de comunicações.Como subproduto deste sistema, o gerente fica a par não somente dos avanços e problemas como também do moral da equipe.

METODOLOGIA


Certamente é necessário o uso de uma metodologia, capaz de mostrar o que e como deve ser conduzida cada etapa do projeto. Esta metodologia deve ser suficientemente ampla para auxiliar o gerente em qualquer tipo de projeto. Deve ser também flexível, permitindo adaptações, para não se transformar em “camisas de força”. Finalmente, uma sugestão que, estamos certos, trará modificações na maneira como uma empresa passa a ver gerência de projetos: um ou diversos de seus altos executivos técnicos deve se filiar ao PMI (Project Management Institute), obter o certificado PMP e participar dos “Project Management Symposiums”.

Mais sobre: metodologia gerência gerente
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