Implantando Gerência de Projetos nas Organizações

Pesquisas demonstraram a existência de uma relação direta entre o avanço na maturidade do uso de técnicas e métodos de gerência de projetos e a chance de desenvolver projetos bem-sucedidos isto é cumprimento de prazos, orçamento e qualidade, além de maior satisfação do cliente e melhor moral da equipe. A pergunta então é: o que fazer para implantar gerência de projetos em uma organização e continuar evoluindo sempre?

Por Carreira em TI Pular para comentários
Implantando Gerência de Projetos nas Organizações Segundo o modelo PM-CMM (Project Management Capability Maturity Model), pesquisas demonstraram a exist?ncia de uma rela??o direta entre o avan?o na maturidade do uso de t?cnicas e m?todos de ger?ncia de projetos e a chance de desenvolver projetos bem-sucedidos isto ? cumprimento de prazos, or?amento e qualidade, al?m de maior satisfa??o do cliente e melhor moral da equipe. A pergunta ent?o ?: o que fazer para implantar ger?ncia de projetos em uma organiza??o e continuar evoluindo sempre?

A resposta a esta pergunta certamente depende de cada empresa e um diagn?stico deve ser elaborado. Um exemplo aplicado a departamento de inform?tica no qual diversos projetos s?o tocados simultaneamente. O sucesso do processo de implanta??o do gerenciamento de projetos em uma organiza??o est? diretamente relacionado com a intera??o dos seguintes elementos:
  • Comprometimento e apoio expl?cito da alta administra??o;
  • Exist?ncia de gerentes de projetos experientes, h?beis e bem treinados;
  • Exist?ncia de um Escrit?rio de Projetos (ou PMO: Project Management Office);
  • Uma metodologia na qual os processo se ap?iam;
  • Ferramentas de planejamento e controle.


ALTA ADMINISTRA??O


O passo inicial deve ser dado pela alta administra??o, ao compreender e demonstrar para toda a organiza??o o interesse em que os projetos sejam gerenciados de uma forma mais cient?fica e menos emp?rica. Esta demonstra??o deve ser materializada no estabelecimento das seguintes a?es:
  • diferencia??o entre ger?ncia da produ??o (ou ger?ncia da rotina) e ger?ncia de projetos;
  • reconhecimento da carreira de gerente de projetos e algumas modifica?es na estrutura organizacional da empresa.

Al?m disso, a alta administra??o deve deixar clara sua ?presen?a? no planejamento e acompanhamento de todos os projetos da organiza??o atrav?s de reuni?es de avalia??o de desempenho. Deve ainda criar um clima que estimule o cumprimento de prazos. Ela deve tamb?m estimular atitudes pr?-ativas entre os diversos departamentos da empresa que participam de projetos.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Na maioria das empresas, o setor de desenvolvimento e implanta??o de aplicativos do departamento de inform?tica possui uma organiza??o do tipo ?funcional?. Al? os profissionais (analistas, programadores, especialistas) se ligam a um ?nico gerente. Os projetos s?o tocados por l?deres, geralmente analistas experientes que possuem lideran?a t?cnica, alguma influ?ncia na empresa mas pouco poder. Uma estrutura bastante semelhante ? anterior ? a ?funcional por ?rea? na qual existem grupos independentes de profissionais atendendo ?s diferentes ?reas da empresa. Possui as mesmas limita?es da organiza??o anterior. Apesar dos problemas, no entanto, estas formas de organiza??o s?o as que predominam na maioria das empresas brasileiras por terem se mostrados as de menor valor e mais f?ceis de gerenciar. Nas empresas que tocam muitos projetos, de alto valor e complexos, ao mesmo tempo e dependem deles para a sua sobreviv?ncia, a melhor estrutura organizacional ? a ?por projetos?, na qual o gerente do projeto forma a sua equipe que existe enquanto dura o projeto. Alguns membros se mant?m durante todo o projeto e outros apenas durante o tempo em que s?o necess?rios. Para onde v?o estes profissionais quando se desligam de um projeto e n?o t?m nenhum outro ao qual se ligarem?

Certamente a empresa n?o deseja perder profissionais t?o preciosos e, ent?o, a solu??o utilizada tem sido a cria??o de um ?gerente de recursos?, ao qual se subordinam enquanto aguardam serem convocados para outro projeto. O ?gerente de recursos? tamb?m ? respons?vel por gerenciar aspectos administrativos de suas carreiras (treinamento, avalia??o, etc).

O GERENTE DO PROJETO


Dentre todos os participantes de um projeto, o gerente merece um foco especial, visto que o sucesso dos projetos depende muito dele. Al?m de conhecer os m?todos e t?cnicas de ger?ncia de projetos, ele deve tamb?m ser treinado em t?cnicas de lideran?a, motiva??o, finan?as, administra??o, etc. Um plano de treinamento deve ser montado e os gerentes devem ser conscientizados da import?ncia e necessidade dotreinamento para a evolu??o na carreira. Muitas empresas est?o exigindo de seus profissionais a obten??o do certificado PMP do PMI . Uma vez obtido o certificado, existe ainda a necessidade de obter 60 pontos a cada tr?s anos ,equivale a um curso de 3 dias por ano,em programas de treinamento para a manuten??o do certificado.

O ESCRIT?RIO DO PROJETO


Quando a empresa toca in?meros projetos ao mesmo tempo, a cria??o do Escrit?rio do Projeto (PMO: Project Management Office) ? conveniente. Seu tamanho varia de duas at? cinco pessoas. Dentre suas fun?es, podemos citar: Produzir a padroniza??o e normatiza??o dos projetos da empresa; fornecer treinamento e consultoria em ger?ncia de projetos e no uso de softwares dentro da empresa; participar, junto com o gerente de cada projeto, da avalia??o inicial de riscos; acompanhar a performance de execu??o; analisar as contramedidas para elimina??o de riscos, com o gerente de cada projeto; efetuar auditoria sobre os resultados obtidos pelos projetos; funcionar como interface entre os projetos e a alta administra??o da empresa.

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE


Em qualquer empresa que toca projetos, a informatiza??o dos processos tem papel muito estrat?gico. ? necess?rio um bom sistema de planejamento e controle de projetos e, para isto, existem diversos softwares dispon?veis no mercado, tais como MS-Project, Primavera, Artemis, Cplan, TimeLine, dentre outros. Muitas vezes estes softwares necessitam de alguma interface que deve ser desenvolvida pela pr?pria empresa. ? comum tamb?m a necessidade de um aplicativo de apropria??o de horas trabalhadas. Um dos componentes do PMO deve ser especialista nestes softwares, para fornecer suporte a toda a empresa. Muito do sucesso do projeto depende de qu?o pr?ximo das a?es est? o gerente do projeto: portanto, a comunica??o torna-se imprescind?vel. Atrav?s de uma rede de comunica?es (rede corporativa, e-mail, WEB, intranet, etc) ? poss?vel montar um eficiente sistema de comunica?es.Como subproduto deste sistema, o gerente fica a par n?o somente dos avan?os e problemas como tamb?m do moral da equipe.

METODOLOGIA


Certamente ? necess?rio o uso de uma metodologia, capaz de mostrar o que e como deve ser conduzida cada etapa do projeto. Esta metodologia deve ser suficientemente ampla para auxiliar o gerente em qualquer tipo de projeto. Deve ser tamb?m flex?vel, permitindo adapta?es, para n?o se transformar em ?camisas de for?a?. Finalmente, uma sugest?o que, estamos certos, trar? modifica?es na maneira como uma empresa passa a ver ger?ncia de projetos: um ou diversos de seus altos executivos t?cnicos deve se filiar ao PMI (Project Management Institute), obter o certificado PMP e participar dos ?Project Management Symposiums?.

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Iria Luppi Figueiredo
Iria Luppi Figueiredo Desenvolvedora de sistemas web
TWITTER: @irialuppi
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